La QVT sent des pieds

La base : les conditions de travail

Les conditions de travail sont relatives d’abord à l’environnement de travail à proprement dit : physique, géographique, technique… L’accessibilité des lieux de travail, la configuration des bureaux, l’ergonomie sont des facteurs qui influencent la pénibilité et la survenue des troubles musculosquelettiques (TMS).

Ensuite, elles touchent aux conditions d’emploi: le niveau de salaire, l’égalité de traitement, le plan de carrière, les formations proposées dans le parcours professionnel, les marques de reconnaissance pour le travail effectué.

Enfin, elles ont trait au temps et à l’espace occupé par le travail. Cette question du temps est au cœur de la QVT. Démonstration par le contre-exemple : juste avant de se cramer complètement, les victimes de burnout n’ont plus que leur travail comme unique préoccupation. Le travail a envahi leur sphère privée (coucou le télétravail) et l’entièreté de leurs pensées. J’en ai tellement vu, des clients en burnout. Des personnes dynamiques, engagées, pleines d’idées et d’idéaux qui se retrouvaient rincées, détruites et réduites à l’état de zombies pendant des années.

Une QVT qui fonctionne passe par une réflexion poussée sur le travail, le temps qui lui est consacré et la place qu’il occupe dans la vie.

Il suffit de jeter un œil sur toutes les expériences pilotes autour de la semaine de 4 jours pour constater que les bénéfices sont plus nombreux que les inconvénients. Même chose du côté des employeurs. La semaine de 4 jours, c’est l’outil de fidélisation ultime. Et au moins, les objectifs QVT de bonne santé mentale, meilleur équilibre vie pro / vie perso sont atteints une bonne fois pour toutes.

À part si vous êtes un mystique, entré dans les ordres, le travail ne devrait pas être toute votre vie.

Division du travail : le levier organisationnel de la QVT

L’organisation du travail est la base du fonctionnement d’un groupe, dès que l’effectif atteint 2 personnes. Les petites organisations type startup, ou les organisations du milieu associatif ont souvent du mal avec cette idée. Elles se reposent sur l’idée que « tout le monde met la main à la pâte », que la polyvalence va de soi et que le rythme de travail à 100 à l’heure nécessite un engagement absolu… Ce faisant, elles fabriquent des bombes à retardement.

Au moment où elles auront le plus besoin de monde pour soutenir leur croissance, l’absence de cadre se paiera cash avec un niveau de stress insupportable. Leur image va en pâtir.

Pour celles dont le modèle économique repose sur une croissance rapide, supportée par le grossissement des effectifs, cela va coincer. D’une, les experts indispensables à cette croissance sont difficiles à trouver. De deux, ils sont tout aussi difficiles à fidéliser. Dans ce type de structure, le turn-over met à risque toute l’organisation. Il n’est pas rare que les salariés se voient proposer des jours de congés supplémentaires, voire des baby-foot… L’épanouissement au travail requiert des mesures autrement profondes.

Un cadre de travail épanouissant est un cadre structuré. Chaque poste de travail doit être défini par : 

• Un contenu clair et des modalités précises… En d’autres termes, chacun sait ce qu’il fait et sait aussi qui fait quoi, qu’ils s’agissent de ses collègues, de ses managers, ou d’autres équipes que la sienne.
• Une bonne adéquation entre le rôle et les responsabilités. Comprenez que le pouvoir de décision doit correspondre à la fonction d’une personne. Ce niveau d’adéquation est une information clé du degré d’autonomie que votre salarié va avoir dans son poste. L’inadéquation entre rôle et responsabilité est un des plus grands générateurs de stress au travail.

Dimension collective : le levier relationnel de la QVT

La crise sanitaire a produit des phénomènes fascinants qui sont venus enrichir le vocabulaire des services RH (et leur mettre un petit coup de pression supplémentaire).

Vous avez entendu parler du quiet quitting ? Du quiet cracking ? Eh bien, plus j’y réfléchis, plus je me dis que ces termes sont mal choisis. J’ai plutôt l’impression qu’il s’agit de lonely quitting et de lonely cracking.

Allez lire n’importe quel article sur le sujet. Dans chaque histoire, les personnes qui souffrent au travail ont ce point commun : elles donnent le sentiment qu’elles travaillent de façon complètement isolée. Elles sont malheureuses, de plus en plus stressées et elles se désengagent inexorablement. Surtout, elles sont incroyablement seules.

Vous avez dû entendre un million de fois que nous sommes des animaux sociaux. Ne trouvez-vous pas curieux qu’étant incapables de nous passer de relations à autrui, nous ayons élaboré des modèles de travail faisant de plus en plus l’impasse dessus ?

Fini les espaces de bureau dédiés à une équipe. Vive les open space et le flex office ! Exit les discussions à la cantine ou à la machine à café. Terminés, les échanges informels entre collègues pour s’épauler, réfléchir ensemble à une meilleure façon de faire ou se former mutuellement. Bienvenue dans l’ère du télétravail et du développement personnel !

Et la solitude des managers, on en parle ? Pas étonnant qu’on en vienne à demander leur avis aux IA. Mais bon, pour ce que ça sert.

Les échanges par mails ou les logiciels ne pallieront jamais le déficit relationnel. Les allers-retours d’informations tous azimuts font penser à la petite mouche du coche qui s’agite pour pas grand-chose. C’est un véritable gaspillage d’énergie.

Imaginez un bâtiment construit avec plein de briques de toutes tailles. Pour tenir face aux tremblements de terre, il lui manque une composante essentielle : du bon mortier. Ben voilà, les relations au travail, c’est le mortier de l’organisation.

Une QVT qui fonctionne, c’est aussi un système relationnel et coopératif dense. Une façon évidente de prévenir les quiet-tout ce que vous voulez.

Conclusion

Même si la QVT sent des pieds, je continue à penser que ça vaut le coup de mettre régulièrement un bon spray d’akiléïne dessus.

D’abord, parce que le travail est effectué par des humains. Et que les humains ne sont pas remplaçables par des machines. Dit autrement, aucun employeur ne peut s’en passer.

Tout le monde gagne à l’amélioration de la QVT. En termes non seulement de prévention des risques psychosociaux et de diminution de l’absentéisme mais aussi en termes de satisfaction au travail et d’image. J’ai retiré les mots « efficacité » et « performance » de mon argumentaire parce que ces termes commencent sérieusement à me courir sur le haricot. C’est quoi un salarié efficace ? Posez la question à une IA : ce qu’elle décrit en fait, c’est juste un salarié qui répond aux critères de l’offre d’emploi. Si ledit salarié passe sa période d’essai, alors c’est qu’il est efficace et performant.

DONC. Miser sur une bonne qualité de vie au travail, ce n’est pas espérer plus de performance. La performance, elle est déjà là. C’est surtout faire preuve de hauteur de vue et préférer une stratégie de long terme à l’emploi de salariés jetables une fois qu’ils sont bien essorés. C’est revenir à l’essence de ce que devrait être le travail : un lieu de coopération et relations. Question de choix et de responsabilité.

Et tout ce que je peux écrire sur la QVT ne changera rien à ça.